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公司持续经营的保障

作者:李梅(博融律师)

  有人提出这样一个公式:股东价值=公司利润/公司风险。公司利润越高,股东价值越大,公司风险越大,股东价值越小,如果将公司风险进行很好的管理与控制,将风险转化为公司成本,那么股东价值就等于公司利润。

  公司经营总是包围在各种各样的风险中,环境污染、自然灾害、系统瘫痪、合同欺诈、投资失误、法律禁止、资金短缺等等。希腊历史学家Herodutus认为“伟大的事业通常伴随着巨大的风险”。既然风险客观存在,那么如何将风险转化为成本?这就要求我们对风险进行科学而体统的管理,从而实现公司经营的持续化,公司股东利益的最大化。

  一、风险管理的发展

  理论的出现总是基于一种现象的发生。“风险管理”也不例外,风险管理是伴随着经济衰退、重大经济危机的发生而出现的,并伴随着风险发生后损失严重程度的加大而逐渐形成一种理论,一门科学。

  风险管理起源于德国。第一次世界大战后,作为战败国的德国发生了严重的通货膨胀,经济衰竭,因此提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。后来,美国在1929-1933年卷人最严重的世界性经济危机,将风险管理引入经济学家的视野。1931年美国管理协会保险部首先提出风险管理概念。真正将风险管理在美国工商界引起足够的重视并得到推广,是在50年代,当时发生了两件事,美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾事件,造成巨额经济损失,以及美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工事件,该事件给当时的国民经济造成难以估量的损失。至此,风险管理从此得到了蓬勃发展。1963年,美国出版的《保险手册》刊载了《企业的风险管理》一文,引起欧洲各国的普遍重视。以后,对风险管理的研究逐步趋向系统化、专门化,风险管理也成了企业管理科学中一门独立学科。

  如今在西方发达国家,已经形成了风险管理标准,澳大利亚和新西兰1996年推出风险管理标准,加拿大于1997年、英国于2000年、美国于2004年等陆续推出风险管理标准。在他们的企业中均设有风险管理机构,专门负责风险的分析和处理工作,风险管理已成为企业中专业性、技术性较强的经济管理部门,通过风险管理人员识别风险,为企业最高领导层提供决策依据。

  二、公司风险管理的现状

  我在网上看到一篇名为《2007年中国企业风险管控的五大黑洞预警》的文章,该文章以“黑洞”形象的比拟了2007年中国企业出现的风险管理中出现的问题,以实例为证重点列举了五大方面:高风险投资管理、重大项目投资管理、分公司管理、海外应收帐款管理、国企财务审计。五大方面集中体现了中国公司目前风险管理的现状:不重视、不系统、不落实。

  (一)不重视风险管理,尚未形成“风险管理,人人有责”的公司风险文化

缺乏风险理念,这是中国公司风险管理现状的思想根源。唐吉柯德似的冒险经营,以一搏十、孤注一掷的经营思想广泛存在。中国航油(新加坡)股份有限公司(以下简称“中航油”)进行石油期权投机交易,造成实际损失和潜在损失共计约5.54亿美元。当事件完全败露后,总裁陈久霖仍然认为“只要再有一笔钱,就能挺过去,就能翻身。”如此极端的风险偏好,毫无风险观念可言,更谈不上风险管理、风险文化。

  (二)尚未建立系统的风险管理体系

我们目前大部分的所谓的风险管理,都是将风险管理划分到公司运营的各个职能中,如财务、营销、人事管理等,而缺乏系统性与全局性。现代的风险管理已经不是某一方面的风险管理,而是全面风险管理,是围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,建立健全包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统的全面风险管理体系。

  (三)缺乏监管机制,使已有的风险管理措施无法得到应有执行,不能得到落实

中航油事件震动了2007年的中国,殊不知当时的中航油已经聘请了国际四大会计师事务所之一-安永会计师事务所制定了《风险管理手册》,手册中明确规定,损失超过500万美元,必须报告董事会,并立即采取止损措施等,但是在经营过程中,该手册的执行被流于形式,最终造成无法弥补的损失。面对着一桌营养丰富的饭菜,却最终被饿死,这是一个巨大的悲剧。监管机制,就像公司航行中的舵手,确保公司向着预期的方向航行。

  三、建立行之有效的风险管理机制

  所谓的全面风险管理,指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。2006年6月6日,国务院国有资产管理委员会颁布了《中央企业全面风险管理指引》,该指引为系统建立风险管理机制提供了一个标准与框架。

  首先,建立广泛、深入的风险管理文化。将风险管理文化融入到企业文化建设的全过程中,大力培育和塑造良好的风险管理文化,树立正确的风险管理理念,增强员工风险管理意识,牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。

  其次,建立健全风险管理初始信息系统。广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息,包括历史数据和未来预测,对收集的初始信息应进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合。

  再次,建立风险评估、应对与控制系统。对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险辨识、分析和评价,并根据自身条件和外部环境,围绕企业发展战略,确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准,选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具,针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案,同时以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点,对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督,采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验,根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。

  最后,建立健全风险管理组织体系,建立公司法人治理结构。董事会对风险管理的有效性对股东(大)会负责;董事会下设风险管理委员会,风险管理委员会对董事会负责;总经理对全面风险管理工作的有效性向董事会负责;企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责,该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责;董事会下设立审计委员会,负责研究提出全面风险管理监督评价体系,制定监督评价相关制度,开展监督与评价,出具监督评价审计报告;其他职能部门及各业务单位在全面风险管理工作中,应接受风险管理职能部门和内部审计部门的组织、协调、指导和监督。

 

  公司是海中航行的轮船,风险是海中潜藏的暗礁,如果没有对暗礁进行识别、评估、应对与控制,那么这艘急行在海中的轮船,随时可能触礁而忘,或会打伤元气,只能在近海中游荡。风险管理,是这搜轮船在深海中驰骋的保障!

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